杏儿沟煤业有限责任公司

　　公司从2004年启动安全文化建设，到2006年初步形成安全文化体系，在大同煤矿集团的支持和引导下，依托大集团优势，经过不断探索和实践，走出具有杏煤特色的安全文化建设之路，使之成为了企业发展强有力的助推剂，实现了科学发展、安全发展。

　　一、坚持理念引领，提高安全发展力

　　1.开展“三全”活动，确立公司安全理念

　　安全理念是安全文化的灵魂，也是指导安全生产的信条，理念引领在企业安全工作中具有导向行为、凝聚力量、调适心态等功能，只有确立正确的安全价值观，才能产生正确的安全心态，才能保证行为的安全。2004年，公司决策层针对生产作业方式低下，管理粗放，职工素质普遍不高的现状，提出启动安全文化建设，以彻底扭转安全管理的被动局面，但一经提出，多数职工以及干部表现出不理解甚至是抵触情绪，具有代表性的看法是：煤矿工人本身就是大老粗，搞文化建设纯粹是耍花枪、不谋正业。针对这些思想倾向，公司开展了“全分析、全借鉴、全通过”的“三全”活动。一是全分析，对安全生产活动中出现的问题或事故案例进行全面分析，全员参与，小问题当作大问题，大问题当作大事故，扩大问题产生的后果，分析其产生的深层次原因。二是全借鉴，别人的问题当作自己的问题讨论，通过历史上的本周活动，对事故案例进行剖析寻找共同的认识错误及管理缺陷。三是全通过，经过分析讨论，提炼出十二项安全理念：1.安全生产核心理念:“人人都是通风员”；以人为本、关爱生命。2.安全标准化理念:上标准岗、干标准活、说标准话、交标准班。3.安全管理理念:制度健全、关键执行、标准精细、重在落实。4.安全认识理念:进步不等于达标、优先不等于安全、理念不等于实践、平安不等于无患、昨天不等于今天。5.安全责任理念:责任心是安全之魂、标准化是安全之本。6.安全准入理念:干部没安全敏感性不称职、工人不懂通风知识不合格。7.安全行为理念:遵章光荣、违章可耻、受伤可悲、平安是福。8.安全道德理念:干部不抓安全品德有问题、工人不讲安全脑子有问题。9.安全价值理念：安全不能代表一切、但能否定一切；安全保生命、质量求生存。10.安全培训理念：内化于心、外化于行； 培养本质安全型员工；培训是企业的第一责任、培训是员工的最大福利。11.安全生产理念：安全第一、生产第二。12.安全目标理念：文化育人、安全强企；创建本质安全型矿井。该系列安全理念经广大干部职工讨论后，一致通过并写入安全文化书册，下发学习。

　　2.注重平台载体建设，强化安全理念宣贯

　　安全理念的提炼过程就是一个分析解决安全生产深层次矛盾的过程，也是一个物化的过程，达到了以物化人、以事化人的效果，公司在安全理念的宣贯上，公司加大了安全文化建设投入，充分利用各种载体强化安全理念的宣传教育，使员工心领神会，取得明显成效。

　　一是丰富宣贯形式。既有安全文件、标语、条幅、宣传栏、黑板报、宣传画、灯光橱窗、灯箱、站板、书籍等传统形式，又有电子显示屏、系统局域网线、闭路电视、电教媒体、广播等现代形式。二是充分利用空间。既占据道路、场区、墙体、室内等地面区域，又利用井口、巷道、车场、硐室、采面等地下区域，还不放过楼顶等高空区域，实现了空间全覆盖。三是积极进行安全环境综合治理。深入开展绿色生态环境建设，建成了亮、清、净井下绿色生态大巷和头面，舒缓的音乐、优美的电视图画、自然和人工花草、卡通安全图画，促进了思想意识与安全在环境上的连结。四是坚持开展寓教于乐活动。每年举行安全事故安全图片展、安全漫画展，举办安全文艺演出，开展安全现身说法演讲会，谱写教唱安全生产歌，开展“算好经济账、生命账和家庭账”活动；开展“员工身边无违章”活动，设立“违章专座”，要求每月发生一次严重违章的部门或队组负责人在安全例会“违章专座”上进行亮相，要求说明违章事由，阐述违章危害，提出防范违章措施；开展“彼此挑应战”、“三无”班组竞赛、安全评优等活动，提升公司员工安全意识。

　　同时公司根据安全生产实际，及时调整充实安全生产管理人员，健全安全生产管理机构，建立了安全例会制度，坚持每天碰头会、作业会，每周调度会，每月安全办公会议，逐步形成了“23345”的安全生产管理体系，即加强采面和迎头面两个重点管理，狠抓基层、基础、基本功“三基”建设，打造质量标准化、安全文化和环境综合治理“三大亮点”，推进质量标准化、企业文化、管理精细化、准军事化“新四化”建设，建立完善隐患排查治理、过程控制与安全确认、安全教育培训、煤矿职业健康安全管理、安全奖罚与责任追究“五大体系”，为实现安全生产创造了条件。

　　实践证明，理念的作用是巨大的，通过安全理念的引领，使广大员工统一了思想，形成了合力，进而把握了企业发展态势，做到安全生产有序、可控，通过理念的发展和升华，明确了企业发展目标，提高了企业发展力，为矿井提升安全发展、科学发展打下了坚实的思想基础。

　　二、全面改善环境，提高安全硬实力

　　安全环境建设是安全文化的基石，没有良好的安全环境，安全文化只能是在纸上谈兵，而改善安全环境，既要杜绝盲目投资，又要有成效。为此，公司上下一致认为，改善井下作业环境，必须针对水、火、瓦斯、煤尘、顶板五大灾害，进行各大系统改造，为打造“零事故环境、零事故现场”创造条件。而对于地面环境，则必须着力于舒适、和谐。

　　1.井下作业环境改造。自2004年以来，公司陆续投入约2亿元，对矿井进行了大规模改造， 从2005年底公司引进一套高档设备，2006年进行全面采煤工艺革新，又配备一套高档设备，引进一条机掘作业线，共计投资1700多万元，全面取缔了炮采作业。通过采煤工艺改革，充分挖掘矿井潜力，全面提升了矿井机械化水平和矿井单产单进水平，提高了矿井安全系数，减少了资源损失，做到精采、细采，使采区回采率由2005年的73.9%增加到80.3%，有效降低了开采成本，仅工资一项，每年可节约42万多元。2006年，公司投入大量资金，完成掘进工作面“双风机、双电源”自动切换改造；独立完成了矿井通风系统改造；大力推行煤体注水工程；主要井筒和大巷水幕实现自动红外线控制；风门实现闭锁报警和电动控制；经技术论证，巷道支护采用锚索支护；改造了主提升系统，安装了斜井架空人车，在数字化信息化建设方面，建成了数字程控通讯系统、网络监控、安全监控、光纤工业电视监控等一体化的监控网络，实现了网上办公。目前，矿井配置两套综采、一套机掘、两套高档设备，采煤机械化率达100%，井下实现了亮化、可视化管理，一系列的矿井技术改造，增加了矿井技术含量，为建设本质安全型矿井奠定了坚实的基础。

　　2.地面环境建设。公司着力投资建成文化园一个，大小花池5个，配置了健身器材，对办公楼、单身楼、职工澡堂进行了统一装修，搭建了1800米文化走廊，经过大力改造，公司井上下环境得到明显改善，使员工感受到井下安全可靠，井上舒适干净，从根本上提高了安全硬实力。

　　三、依靠安全培训，提高安全自保能力

　　在安全培训上，一直遵循“成功企业永远是学校，优秀员工永远是学生”的安全培训理念，构造特色安全培训文化，做到了全覆盖、全针对，应知全知，应会全会。一是充分利用内外资源，加强师资力量。建立了培训教师专家库，公司各专业干部及领导，优秀员工、学习尖子全部入库，根据自己长处均安排教学任务，对于专业性强或内部难以完成的教学任务，矿地、矿校交流的优势，把各类专业教师信息入库，并加强联系，做到随请随到，有效地保证了教学力量。目前，公司已有专职教师10名，兼职教师12名（矿级领导5名），外聘专家5名，基本满足了公司安全培训需要。二是本着“管什么、懂什么、教什么、缺什么、补什么”的原则，在培训内容上实行分层，也就是领导干部讲形势、讲文化，专业干部讲标准，难点疑点找专家，从而保证了教学内容的全面。三是培训形式多样，每年初由培训部门下达培训计划，各专业培训教师结合岗前培训、应急培训等培训内容和自身条件，自主选择培训方式，可以做成课件，也可以刻成光盘有线电视播放，可以利用局域网在班前培训，也可以深入井下一线现场培训，或采取集中授课等方式，培训部门根据各专业上报的教学计划，合理安排进行考核。四是实行教考分离。每一期培训结束都要进行考核，对成绩不合格超过一定比例的，除安排复训外，对任课教师给予经济处罚，对复训不及格者，员工停岗学习，教师取消年度培训补助。五是形成激励机制。一方面加大对培训教师的补助，一方面建立学员档案，对于每次考核成绩优秀的员工，给予物资奖励，对于年度总体考核成绩优秀者，由培训部门建议作为后备干部进行培养，使员工认识到培训是一种待遇，是一种福利，从而激发了员工的培训热情，有效的解决了员工被动培训，效果差的难题。

　　截止2011年上半年，公司已对全员进行了脱产、半脱产培训学习，累计培训人数1375人，举办各种应知应会培训班18期、参加培训360人，输送到外单位受训学习共6期，人员28人，全部考核合格，另外安培中心还组织了对防治水专业、爆破专业、“一通三防”等专业岗位知识培训和考核。上半年共考核各级管理人员161人，举办了“人人都是通风员”准入考试考核员工160人，每月标准化员工考核已全面展开，共318人评定为标准化员工受到奖励，39人不合格员工受到处罚，一名技术员因历次考核成绩突出、技能过硬，拟定年终享受年金工资，一位教师不合格率超过规定被处罚。由于奖罚得当，考核合理，极大提高了员工学习的积极性，有效地保证培训质量，使员工素质明显提高，从而提高安全自保能力。

　　四、依靠军事化管理，提高安全执行力

　　在推行军事化管理的过程中，公司把军事化管理作为企业文化建设的重要内容，作为提升企业管理水平的突破口，作为塑造员工形象的有效途径，始终把思想认识到位、行为规范到位作为打造企业刚性文化的出发点和落脚点，坚持以军人的管理提升素质，以军人的作风规范行为，以军人的纪律要求员工，以军人的水准提高执行力，将军事化管理融入企业管理的全过程，逐步形成军事化管理“十二化”目标和员工日常行为的“八个三”标准。制定并实施《准军事化管理细则》，成立以公司董事长为组长的军事化管理领导组，设置军事化训练办公室，实行以支部、部门为组织单位，配备38名军训教官，坚持每周二次严格的军事化训练，军训办实行月度一考核，半年一总结，年度一评比。从思想品质、服从执行、请示报告、岗位操作到会议活动、布置工作、接受任务、着装举止行为、礼节交往、环境卫生都提出规范统一要求和考核办法。军事化管理培育了公司员工团队精神，养成了“有令必行，有禁必止”的工作作风，通过“三个”延伸，一是用军人的意志铸魂，较好地完成军人意识向树立责任心延伸；二是向军人的标准看齐，较好地完成军队管理向公司管理延伸；三是向军队那样正规，较好地完成军队正规化向公司的标准化延伸，实现了“三个转变”，即员工向军人转变、岗位向哨所转变、工作现场向战场转变。

　　在公司安全文化的建设过程中，军事化管理起到了重要作用，最显着的是企业外部形象得到了明显改善，没有了脏、乱、差，取而代之的是干净整洁的厂区，物品摆放整齐划一，员工举止规范，工业广场、办公区杜绝了吸烟、随地吐痰、乱扔杂物等不良现象，向外部展现了一个全新的矿山面貌。其次通过军事化管理，提高了安全执行力，军事化最终落脚的是执行文化，做到有令必行、有禁必止。公司以军事化管理为手段，用军人一样的纪律、军人一样的作风抓安全，有效解决标准化工作及安全管理上标准执行不严、制度落实不力等一系列档手问题，为安全管理上台阶创造了条件。

　　五、依靠制度管企，提高安全控制力

　　“制度管企，文化管人”一直是公司安全文化建设的两个抓手，在制度建设上，首先从过程控制入手，完善安全制度体系建设，建立一整套安全生产管理制度，建立起保障到位、责任明晰、管理有序、相互监督、相互制约的安全工作机制。制定出台《公司领导干部下井规定和考核办法》，《领导干部包片蹲点制度》、《领导干部走动式管理规定》等一系列制度，促进了公司各级领导干部安全生产责任的落实，公司领导干部深入井下一线、深入作业现场、靠前指挥。例如领导蹲点包队联系制度，从安全指标、标准化、隐患排查、基层管理、抓“三违”等方面进行考核，要求公司领导每周必须参加队组班前会不少于三次，每人每次下井抽考员工以“人人都是通风员”为主要内容的应知应会知识不少于2名。每天早晨碰头会对当天安全生产重点工作进行安排，下午生产作业会，对井下发现的安全隐患和存在的问题进行安排处理。公司领导认真履行职责，严格领导干部走动式管理，对现场存在的问题和隐患及时进行研究解决，并对资金、项目、责任人、完成时间进行跟踪落实，直到问题得到解决，隐患完成整改，做到闭合管理。公司制定领导干部带班下井制度，明确副总以上领导人员、职能科室、区队干部每月下井天数，将带班下井天数与工资收入挂钩，加大安全绩效量化考核，做到井下每天三班有公司领导下井带班，公司领导每人每月平均下井带班6次，最高每人每月入井次数达26天。公司领导坚持实行蹲点基层区队抓管理，坚持深入基层区队、班组，传达上级安全指示精神，了解生产过程中存在的问题，听取基层对安全生产的意见和建议，副总以上领导和员工交流谈心，对发现的问题能现场解决的就地解决，不能解决的限期落实解决，畅通了公司领导与基层的信息勾通，加强调查研究，使安全工作决策更符合实际，提高了安全工作的执行力，使公司上、下政令畅通、思想统一，为进一步加强公司安全基础管理提供了可靠保障，2011年上半年，仅副总以上领导干部查处“三违”人员达156人，罚款0.468万元，对9名责任落实不到位的管理干部进行了处理，各类安全罚款6.31万元。

　　其次，公司始终把分配制度与安全指标挂钩，把握干部职工的收入由安全做主这一宗旨，摸索出一套行之有效的安全管理制度，取得良好的效果。一是建立安全年功制度，公司专门拿出一部分资金，作为安全奖励，对领导层、部门负责人、区队长、井下员工分别设立不同额度的安全年功，分月考评，分月发放。二是在对干部职工教育上，实行领导、本人、家属对接教育，使受教育者认识到不仅品德问题，脑子问题，更重要的是收入有问题。三是灵活用人机制，实行安全一票制，在安全岗位上培养干部、锻炼干部，安全管理成绩突出的提拔重用，连续三年无“三违”的员工培养使用，不注重安全的坚决不用。经过一系列制度的创新，使广大干部职工真正认识到，安全是维系家庭、维系矿井的天，“要想富，灭事故，安全就是摇钱树”，形成人人抓安全，人人讲安全的良好局面。

　　再次，注重现场管理。一是建立推行管理人员“一线工作法”，做到了坚持领导在一线指挥、问题在一线发现、工作在一线研究、措施在一线落实，各区队负责人井下作业轮流跟班。二是推行“走动式管理”，规定了公司领导、生产科室、政工部门、安检人员的井下检查行走路线，并强化考核，实现了安全检查的全覆盖。三是建立推行生产现场安全过程控制及确认体系，建立了“预知、预想、预报、预警、预防、预备”的“六预”预警预防机制，实行班组全程管理、安全就近管理、安全程序化管理。四是建立推行隐患排查治理体系，实行隐患排查治理持续改进、安全信息闭合流程出入库控制管理，要求管理人员对隐患进行“场景实录”，实行现场整改和网络系统流转，坚持过程跟踪，形成了隐患检查、排查、梳理、反馈、整改、复查、销号、考评的闭合循环。五是积极推行安全颜色等级管理制度，将公司安全管理分为四个档次，分别对应“红、黄、蓝、绿”四种颜色。具体为：绿色代表安全工作好，达到标准化一级以上；蓝色代表安全工作基本合格；黄色代表安全工作较差；红色代表安全工作差，存在重大安全隐患。安全颜色等级管理制度主要分为挂牌、变更等级、摘牌三个步骤。